渠道之外，乐视LePar的鱼和水

近期关于乐视TV的新闻不断，是是非非的背后，也有各自的缘由。但不可否认的是，近一年来乐视的表现可圈可点。国内市场历来对于 出头鸟 是非常在意。何况乐视TV在卖场的表现也非常优秀，包括在天猫和京东都取得销量第一的成绩。

近日，有媒体报道称：乐视TV在去年推出超级电视之初，把去渠道化作为其拥抱互联网的主要特征之一，而近期推出的 LePar超级合伙人 计划，实际是一次传统意义上的商业合作，乐视已自食其言进入渠道销售领域。那么是不是如此呢?已经倡导互联网好处的乐视难道要吃回头草?还是另有所图?

乐视TV副总裁张志伟表示，LePar是CP2C全流程直达用户的延伸。显然乐视并不承认LePar是渠道。对此，或许我们应该更详细地了解一下其中的味道是什么。张志伟表示，LePar并非渠道，而是服务和体验的载体，首先是用户体验平台和用户综合服务平台。乐视是在构建一个覆盖全国的区域服务平台，把系列售前售后服务体系延伸到用户身边，LePar是乐视CP2C全流程直达用户的延伸。

如何看这种延伸?首先要看LePar到底是不是渠道?张志伟表示， LePar的商业模式核心仍是乐视CP2C全流程直达用户。之所以推出 LePar超级合伙人 计划，首先是因为超级电视作为智能大屏，是一种高交互性的产品，用户有着体验、适配家装环境等方面的需求;其次，随着超级电视覆盖超过百万人群，迫切需要我们将服务本地化，LePar将乐视的服务做到用户身边，能够做到即需即达;虽然电商高速发展，但主要覆盖的是一二线城市，而LePar有利于我们覆盖更多的三至五线市场，满足更多用户的对超级电视的迫切需求。

从这个角度来看，LePar的重点还是服务，给用户的服务。据悉，LePar采用的是创新的 O2O+C2B+众筹 多维一体合作模式，充分利用乐视生态资源，与加入LePar项目的超级合伙人一起，共同掘金大屏互联网市场。

其次，是不是渠道要看其与传统线下渠道有什么不同?我们看到，乐视与 LePar超级合伙人 是合作关系，而非交易关系。由于采用的是 O2O+C2B+众筹 模式，乐视TV会提供一个完整高效的电商平台(lepar.letv.com)，合作伙伴可在上面进行产品下单、产品流转、信息查询、运营结算，因而所有的LePar不用打款，不用压款，核心职责是提供体验、配送、物流、售后相关的配套服务，这些合作伙伴的加入，能够更好的提升乐视的服务能力，共同分享乐视生态的发展成果，有利于乐视降低运营成本。

再次，LePar的实质其实是订单驱动。为什么这么说?我们看到：先有订单，快速响应，柔性生产，即需即供，把供应链的价值最大化。同时，LePar也是一种低门槛的众筹模式，通过O2O平台，能更好的发挥乐迷的价值，与乐迷共享乐视生态的价值，不仅适合乐迷创业、个体经销，也适用于平台连锁、集团内购。目前，超级合伙人的构成包括创业乐迷、个体商户、商业机构、转型中的传统家电经销商等。对此，张志伟也认为， 电商本身需要配送，也需要与用户沟通，需要售后。LePar把服务本地化，把服务做到用户身边，更好的服务用户，而通过与超级合伙人合作的形式，我们与合伙人合作共赢，能够有效降低综合成本。

此外，乐视TV为超级合伙人提供四重收益：一、前项收益，电视产品和配件产品的销售佣金;二、后项收益，包括产品的配送+安装+激活+调试，售后服务收益、新增配件收益、应用服务收益、年费续费收益;三、衍生收益，主要是乐视生态体系中如电影、电视剧、体育、音乐、农业等衍性收益，未来的智能终端产品经营收益等;四、远期收益，LePar将会推出成长计划。显然这是不同于传统的渠道的。

当然，作为 O2O+C2B+众筹 的运作模式是一种创新，也需要市场接纳的过程。有几个概念或者正在发展的模式值得我们再去回顾一下：先说O2O。无论是围住神经猫，围猎野猪麋鹿，都是精准地击中消费者需求，抢占有利位置并规划好对象的移动路径。而在电子商务时代延长了消费者的决策路径，他们对大宗商品的欲望流也在线上线下不断切换，他们的兴趣往往在线被官方信息和朋友分享引爆，而线下体验又能快速强化他们的购买决策，通过线上下单后，进行消费体验分享并预约更多服务。

消费者的O2O欲望流改变了传统的AIDAS的营销方法论，如何打通这个线上线下之间的欲望对流，实现无缝隙消费者沟通，就非常重要。而乐视LePar就是一种尝试。

再说C2B。其实就是 私人定制 的再现。迈克尔 戴尔创造了直销+定制的IT产品营销神话。然而，定制营销作为消费者个性化信息搜集和需求满足的系统过程，又是一件非常不容易的事儿。乐视希望通过LePar计划，与超级合伙人一起实现真正的C2B，超级合伙人可通过乐视TV体验店进行用户招募体验，与用户沟通做市场调研和需求预测，并最终获取订单，为用户提供服务。也就是说，用户有什么需求可以联系那些遍布在全国各地的合伙人，合伙人根据需求自定义产品，继而向用户生产并发售定制化的产品服务。

这种模式突破了传统IT企业以企业为中心的生产模式，力图让 用户参与到产品的研发和生产 的营销梦想变成现实，理论上可以实现千人千机的消费盛况。然而，乐视TV的C2B模式能否取得成功，关键在于对消费者个性化需求和处理的效率和能力，而O2O欲望通道以及大数据能力、超级合伙人群体的统筹管理，或将成为成败关键。这是个大野心，不过实施的难度也不小。

最后是异常火爆的众筹。O2O和C2B更多地是去激发和满足用户需求，提供优质的产品和服务。而基于消费者和超级合伙人的众筹，除了可完善服务体系，还可创造更大的潜在市场需求。乐视TV 向用户开放所有权 ，全流程直达用户，让用户参与到产品生产的各个环节。实际上，LePar既是一个区域的体验平台，也是一个区域的服务平台，售后服务体系、用户互动、订单等都可在这个平台产生。

还有非常重要的一点，无论怎样，乐视LePar计划还是给许多互联网企业提供了全新的发展思路。在未来的零售的模式，不可能是电商一统天下，线下渠道依旧是重要销售渠道，但是这时候的线下渠道已经不是传统的模式，而是跟互联网高度结合的O2O的模式。正如前面所言，LePar既是线下体验的展示平台，又是售后服务平台，又是乐迷的线下聚会场所，同时也变成乐视TV的广告展示平台和互联网的入口。所以说，未来的O2O不仅是Online To Offline，还将是Offline To Online ，在整个O2O的闭环中，线下的体验店都起着一个重要的作用，这也就是乐视TV为什么重磅推出乐视 LePar 超级合伙人计划 直接原因。

当然，还有一个重要问题就是在LePar计划推出之后，乐视TV能够有足够多业务模块来支撑，说直白了能否给合作伙伴更多的挣钱的机会。而从乐视目前一系列的动作来看，乐视也正是试图跳出智能电视的圈子，让他们的产品线更丰富、产业链更完整，这也就是为什么乐视为什么要做手机、要做生鲜。乐视这么做的目无非就是一个，通过让业务模块扩大，让合作伙伴赚钱的机会更多，共同拓展互联网产品的蓝海市场。

而LePar能否成功也是多方面共同发力才可以，乐视本身，超级合伙人，再加上最终用户的参与，任何一个环节掉链子都会影响模式的最终走向。如果真的走的变了味道，那么超级合伙人的尝试也会陷入困顿。这一点，乐视想必也是心知肚明的。