“三级裂变”将阵痛变成长痛，持续亏损已成苏宁转型硬伤

1月12日，苏宁董事长张近东一改往年春季部署会春节后召开的惯例。在内部春季部署会议上，张近东提出2015年“三极裂变”的目标，即“引领市场极速发展，为用户创造极致体验...

1月12日，苏宁董事长张近东一改往年春季部署会春节后召开的惯例。在内部春季部署会议上，张近东提出2015年 三极裂变 的目标，即 引领市场极速发展，为用户创造极致体验，与供应商形成极效协同 。

苏宁 三极裂变 的目标是建立在张近东早先提出 三效法则 基础之上，其方向是在商品品类拓展、用户体验和O2O融合方面进行提升改进。相关动作会体现在三个方面：

一是面向用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会化营销、预售等多种方式，加强与用户的粘性，让用户参与到苏宁的体验优化、营销推广和产品设计中。

二是面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。

三是面向内部员工搭建自主发展平台，将管理化繁为简，通过事业部公司化方式，把大体系划成小的经营单元，直面市场竞争。

张近东表示， 面对2015年的零售市场，虽然整体消费市场依然存在着不确定性，增长趋势不明朗，但对转型已经进入正轨的苏宁而言，机遇大于风险。

那么刚过去的2014苏宁表现如何？

2014苏宁的 一体两翼

从2013年苏宁电器更名 苏宁云商 ，之后又公布 线上线下同价 策略，真正开启了大刀阔斧的转型。

回顾2014年苏宁春季部署会提出的是 一体两翼 互联网路线。其中 一体 是以互联网零售为主体，而 两翼 则指打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

为此，苏宁在2014年年初成立了大运营总部，打通了线上和线下的组织壁垒；在物流端，苏宁成立了独立的物流公司，铺设了全新的仓储和配送网络；除此之外，流程再造、价值观统一也是苏宁2014年的转型重点。

经过一年来的组织架构调整，目前苏宁有两个经营总部、八个独立公司、二十多个事业部。

经营状况方面。苏宁云商发布的2014年第三季度财报显示，期内销售收入为285.22亿元，同比增长15.9%，其中线上平台交易规模达84.64亿，同比增长52.26%；但净亏损2.86亿，净利润同比下降164.12%。

而苏宁在2014年的前三个季度，总营业收为796.75亿元，同比下降0.58%；净亏损10.41亿元，同比下降266.47%。

截至2014年9月30日，苏宁共计拥有连锁店 1615 家，比2013年同期增加47家。其中常规店 1534 家（旗舰店 336 家，中心店 438 家、社区店 760 家）。

物流方面，截至目前，苏宁 物流云 项目即将建成，其中包括了12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站。

回顾苏宁在2014年前三季度的表现，值得肯定是线上交易规模增速有所提升，集团组织架构比上一年设置更为清晰，在基础物流方面的建设有所扩大。但仅对比国美前三季的业绩，国美营收同比增长率为7.17%，苏宁为-0.58%；国美净利润增长率为74.9%，而苏宁为-266.47%。

苏宁整体营收增速放缓，持续亏损已是 一体两翼 转型的硬伤。

三级裂变 将转型阵痛变成长痛

持续亏损，股价下跌，面对股东质疑，苏宁用 一体两翼 的转型阵痛无可厚非，但2015年要进行 三级裂变 ，若不想只当做口号来喊的话，那实现的过程就继续加大投入，阵痛自然而然变成长痛。如，从投资角度看，截至2014年3季度，苏宁战略投资 PPTV、丸悦超市阶段性经营亏损对投资收益影响为-1.51 亿元。

对此，张近东在2015年春季部署中提出面向市场和内部管理的 两个要求 。

面向市场，张近东提出 守正出奇 的策略。从他讲话中可以概括出， 守正 是巩固双线平台、上亿会员、传统家电3C品类供应链体系、以及物流网络等苏宁20多年来积累的优势资源。而 出奇 是指在三四线市场、移动端、易购服务站、新会员、超市母婴百货品类、互联网金融等新领域，有突破式的思维，创造新的优势，是新兴的手段。

零售为基，延展到数据、物流、金融业务，实际上苏宁的 守正出奇 就是在模仿阿里、京东的套路，早在两年前，张近东就有构思，只时还未像零售业务那般投入资源去做。而此次部署会上，张近东还宣布，2015年将成立苏宁物流集团和苏宁金融集团，加速两大业务板块产业化发展、独立化运营的能力。

在金融方面，苏宁2015年主要会在面对用户的支付、消费金融、投资理财等金融产品和服务上发力。至于向三四线市场、移动端方向发展，正是2014年阿里、京东等主流电商提倡的 渠道下沉 与 无线化 。

可想而知，张近东的野心是打造苏宁的商业生态体系，但需要面对的现实问题是缺乏互联基因的苏宁，扩大转型步伐，在线上产品和技术人才方面变得捉襟见肘。

面向内部管理，张近东提到，2015年公司组织架构调整必须要互联网化，打造柔性、敏捷的自组织体系，实现极简管理。在组织变革的基础上，加大外部高端人才引进和激励。

理念是很美好。但在收购PPTV后 清洗 创始团队，换成苏宁系高管全盘接盘，原有的互联网人才为何没留下？2015年 三级裂变 伴随而来的会是长痛，苏宁真的准备好了吗？