走中国移动咪咕模式？这是个问题！

对于电信运营商而言，无论是基础电信服务，还是互联网增值服务，凡是进行业务创新规划时必定少不了对标环节，否则在方案上总会觉得缺了点什么关键环节。从2014年10月份开始...

对于电信运营商而言，无论是基础电信服务，还是互联网增值服务，凡是进行业务创新规划时必定少不了对标环节，否则在方案上总会觉得缺了点什么关键环节。从2014年10月份开始传出中国移动整合各基地公司到今年1月份正式的挂牌，中国移动新成立的咪咕文化科技集团公司先不说对互联网行业会带来什么影响，对于其他两家运营商，尤其是基地化运作多年的中国电信而言，新的市场环境下，要不要学习中国移动的咪咕模式？这似乎又是一个值得业界热议的话题，文本试分析之。

一、中国移动咪咕文化科技公司整合回顾

2014年10月中旬，几大科技频道相继刊发了中国移动将整合旗下音乐、视频、阅读、游戏和动漫五个子公司，在此基础上设立新媒体集团公司的计划，按照计划，新媒体公司名初定为 咪咕文化科技集团公司 ，并力争在2015年1月正式投入运营。2015年1月15日，中国移动在北京集团总部举行了咪咕文化科技有限公司成立发布会，对外宣布中国移动将在数字内容服务领域开展公司化运营，中移动数据部总经理刘昕担任该公司负责人。公司注资资金为104亿元，分三年拨付，其中2015年实际注资达71亿元。

对于中国移动的此举，个人解读的关键点有三：（1）早在SP时代中国移动开创的基地业务模式为增值业务的发展立下了大功劳，但是存在的问题也十分突出，尤其是在内部管理链条过长、管控力不足的情况下导致的一系列腐败问题的暴露，需要从业务结构和管理方面入手进行调整；（2）随着行业发展，尤其是互联网企业的快速成长，原有的音乐、视频等基地模式的竞争力逐步被削弱，继续维持原有的各自独立模式还是要重新整合？在国家越来越强调文化发展战略的背景下，以文化做统领，对以数字内容为共同特征的各基地公司进行整合，更有利于集中资源办大事；（3）从管理链条上来看，以五大基地公司为子公司，在此基础上设立文化科技集团，既有利于集中管理，同时又为运营商开展市场化的运作增加了一道防火墙，兼顾了业务创新和风险管控的问题。同时，也为下一步进行资本运作保留了足够的弹性空间。

因此，尽管外界对咪咕公司的成立也有诸多不看好的声音，但是此举对于中国移动下一步的发展确实有着不同寻常的意义，且从公司资金规模来看，也可谓是大鳄，对于行业上下游的影响也是巨大的。显然，这种整合的关键诉求点，必将对同样是基地化运作多年，并也面临新发展困境的中国电信产生较大的影响。

二、中国电信：要不要学习中国移动咪咕公司的整合模式？

中国电信在2008年获得移动业务牌照后，进入了全业务经营时代，为了更好的发展互联网增值业务，学习中国移动的基地模式，在全国设立了八大业务基地，包括：天翼阅读基地（浙江）、协同通信基地（浙江）、物联网基地（江苏）、爱音乐基地（广东）、天翼视讯基地（上海）、天翼空间基地（成都）、爱动漫基地（福建）和爱游戏基地（江苏）。并在此基础上，这些业务基地相继进行了公司化运作。相比中国移动的基地公司，中国电信的基地公司无论是在用户规模、资金实力还是资源配置上，都显得更弱。且分散化管理存在的问题，也十分突出。因此，在2014年咪咕公司即将运作的消息传出后，要不要学习这种整合模式的争论也在不断升温。个人分析认为：中国电信的基地公司的整合难度要高于中国移动，因此，学习咪咕模式会是主流的呼声。但是，至少会在咪咕运作一两年之后才有可能会落地到具体执行方案上。

1、中国电信基地业务的整合难度要大于中国移动

这方面细节的方面多展开，仅列举三点具体难点：（1）我们看中国移动从咪咕成立的方案曝光到对外正式发布成立，大概经历了三个月的时间，这说明一旦决策完成，执行的速度还是很快的，但前期论证上花费的时间确实漫长的，对于中国电信而言，八大基地的业务整合的方案论证和最终决策的敲定，时间上会更久；（2）中国电信的几大关键业务基地公司，已经陆续开展了混合所有制的运作，考虑这些情况，涉及的利益关系调整面更广，增加了方案的复杂度；（3）从几大基地公司的分布来看，都是在实力很强的大省份，与省公司的关系处理相对又更加复杂。原有业务对所在省分公司的依赖度较高，整合后是否脱离，脱离是否能够独立持续有效发展，这都是问题。

2、中国移动的基地公司整合实际成效如何，有待时间验证

中国移动将五个基地子公司整合为咪咕文化科技公司，根据个人的观察和分析，这种整合还是比较松散的形式上的整合，在 精神 层面上的整合，即形成一个价值观统一具有协同效应的业务单元，还需要时间。整合，相比而言合比整容易，合的难点在于方案论证和下定决心，而整的难点在于执行是否到位，不确定因素影响更大。因此，咪咕公司是否能够真正把五个基地公司整合到一起，还是一个问题。比如，原来分散的五个公司，首先在帐号统一、认证统一、支付统一、营销渠道统一等具体业务层面，都还有很多基础性的工作要做。原有的基地公司，更多的还是依赖运营商大网的做法，而要调整到互联网化，统一集约的模式下，还需要耗费相当的时间和精力。从理论上来看，将各基地公司放到一个统一的集团公司，而不是放到中国移动集团层面，对市场的反应和决策的效率上，都是有利于这种整合的。但这毕竟是理论上的，因此，对于中国电信而言，谨慎有加的做法就是先观察，而不是马上跟进。

另外，在个人看来，玩内容所依赖的资源和团队专业能力是非常关键的，包括音乐、视频、阅读、动漫和游戏在内的数字内容，行业基本上都是比较土豪的玩法。对于中国电信而言，最基本的资源投入，也会是一个大的约束。更何况，对于中国电信而言，入口太多太散是最大的问题，解决入口的整合问题是第一步的，毕竟，即便把中国电信所有的入口资源整合起来，其用户规模本身也是不及中国移动的。因此，优先整合入口，走互联网化的模式抢占更多用户是当务之急，而这方面已经有了一个综合平台，作为新三者之一的综合平台，能否获得足够的决策支持和资源以推进入口的整合，这都是一个飘忽不定的大问题。所以，对于八大基地，或者其中几个基地的整合，是个大问题，但短期内无解！

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