基地涅槃化公司，曾经的美丽与哀愁

去年中发布半年业绩时，中国移动就公开表示，要将五大内容型业务基地（四川音乐基地、浙江阅读基地、上海视频基地、江苏游戏基地、福建动漫基地）进行公司化改造，让其按照市场化规律运作。

昨天，中国移动咪咕文化科技集团公司正式挂牌，传说中的“新媒体公司”扬帆起航。业务基地希望借公司化如凤凰涅槃般重生，此时我们来回顾下业务基地模式的美丽与哀愁。

国内运营商试水互联网领域，最早是梦网模式。在技术上实现了“一点接入全网服务”，在商业方面内容提供者可以拿到85%的分成，这些举措激励了增值业务提供商开展创新，也在一定程度上挽救了年轻的中国互联网行业。

梦网的成功激起运营商自己做业务的雄心壮志，而业务基地模式是运营商做互联网业务的创新。由一个业务基地开发互联网业务、或者提供业务的接入服务，可以摊薄业务开发和运营成本，对于属地化运营为主的运营商来说，是很大的突破创新。

最初成立的是四川音乐基地，这次探索无疑是成功的。没过几年时间，中国移动音乐基地的影响力越来越大，颠覆了传统的音乐产业模式，打造了全新的产业链条和商业模式。那段时间，音乐基地及其领军者在娱乐圈里呼风唤雨，在中国移动内部声名鹊起，真可谓名利双收。

音乐基地的成功也给四川公司带来了荣耀，其他省纷纷效仿。2G时代中国移动拥有巨大的领先优势，有钱有人有资源，成立业务基地就等于拿到一个创新的百宝箱。于是很多省公司积极申请成立业务基地，就是在这样的背景下，中国移动通过九大业务基地完成了移动互联网的整体布局。

然而好景不长，随着时间的推移，基地模式逐渐暴露出一些问题，前进的步伐越来越蹒跚。

首先，虽然基地拥有产品和业务创新的自主权，但是营销、服务等仍须遵从传统的管理模式，在开展运营时仍受制，不能像真正的互联网公司那样挥洒自如。

其次，基地隶属于某一个省公司，开发设计者即使知道这个产品适用于什么特征的客户，也就是在本地能做定向营销或捆绑营销。要让A省的市场人员了解B省基地的业务特征和适用对象，再去制定专门的营销计划，很不现实。因此，基地业务虽然实现了“一点开发”的目标，但如果不靠KPI的压力，“全网推广”的效果很难达成。

第三，随着市场竞争的加剧，企业的经营压力越来越大，地主家余粮越来越少。互联网业务基地的投资大，回报低，以前的创新亮点变成了成本包袱。基地业务给省公司的负面效果大过正向收益，业务基地模式越来越难适应互联网时代的竞争，进一步进行体制的创新是必然选择。

将业务基地改制为公司，就是希望摆脱运营商在研发、管理、商业合作等方面的传统模式，进一步创新管理机制，改善自己的基因。成立咪咕文化科技集团公司，核心就为了统筹推进和协调五大基地的公司化。这种方式有“找死”之嫌，但是不尝试进行突破和创新，中国移动的互联网业务就真只有“等死”这一条路了。