收购IBM与摩托罗拉，联想策略有何不同

中国的联想集团先后收购了IBM的PC业务和摩托罗拉的移动业务，这能够在一定程度上说明联想的优秀。不过这两家企业的不同的业务，被联想收购，是遭遇了不同的困境的，这是联...

中国的联想集团先后收购了IBM的PC业务和摩托罗拉的移动业务，这能够在一定程度上说明联想的优秀。不过这两家企业的不同的业务，被联想收购，是遭遇了不同的困境的，这是联想必须清楚的事情，只有将问题界定清楚了，联想才可能拿出正确的解决问题的方案。

IBM为什么一定要卖掉PC业务呢?原因很简单，就是PC业务在IBM的业务链中属于衰退业务，成为企业成长的障碍，同时IBM 的服务业务已经成长为企业的流业务，这样IBM的PC业务就一定要从业务链中剥离出来。PC业务是衰退业务是相对于IBM的业务链而言的，而不是相对于联想集团的业务链而言的，在联想集团的业务链中PC业务是它的流业务，这样使得他们之间的交易成为了一种可能。

我们再来看看PC业务，对于整个产业(行业)的发展而言，它不是处在产业(行业)发展的初级阶段，这样企业与企业之间的竞争就告别了游戏规则制定权利的争夺或者说产业(行业)生态圈的缔造的争夺，而转向了经营技巧的争夺，体现的是联想集团具有丰富实践经验、同时眼界不佳的职业经理人的现场争夺利润和市场占有率的能力，具体在运营中就体现为对制造成本的控制能力的竞争上。这是基于产业(行业)所处在的发展阶段来谈的。而这样一种能力是联想集团的核心竞争力。于是联想集团在整合PC业务的过程中，更多的是从的经营技巧上用力，而并没有从最基本的企业文化和远景上来融合，同时这样的一种思维逻辑以及思维逻辑下产生的经营技巧框架就成为了联想集团的指导原则了，这种思维逻辑就为联想集团的未来走向衰落埋下了隐患。

当联想集团整合PC业务出现亏损之后，退居幕后的柳传志先生马上出山，从制造成本上或者经营技巧上出发，让联想集团很快的扭亏为盈了。联想集团在整合中出现的亏损，到底是属于财务性质的亏损，还是属于整个产业(行业)的发展处在转折点上呢?作为联想集团的幕后掌舵人，柳传志先生并没有进行深入的思考，这实际上就可能扭曲了整个产业(行业)的发展方向，让联想集团失去了成为市场领导者的机会了，只是这种战略性的失误，不像财务利润那般显眼，只有在以后的产业(行业)的发展中逐渐的体现出来，只不过企业已经为此付出了沉重的代价了，这是任何一家企业都不愿意承受的，联想集团能够超脱?

摩托罗拉为什么要卖掉自己的移动业务呢?这就需要我们清楚摩托罗拉在移动业务上遭遇到了什么困境。在笔者看来摩托罗拉的困境根源在于企业内在的集权和分权文化之间的矛盾，集权文化要求企业有一个清晰的战略，而分权文化则是要求各自为战，将摩托罗拉的战略肢解成为若干没有远见的利润中心，也就是摩托罗拉陷入了是以有序的战略为导向，还是以无序的利润为导向的发展道路选择上，作为摩托罗拉的决策者，他们没有能力看到企业问题的本质，自然也就无力来化解企业文化所制造的内部矛盾，于是摩托罗拉的发展就在这种集权与分权矛盾的纠结中逐渐的走向了衰落。

摩托罗拉希望通过分拆来化解因为文化原因所制造的企业内在矛盾，这是一种不切实际的幻想，诚然，摩托罗拉的分拆能够在一定程度上缓解企业文化造成的矛盾，而实际上并不能够从根本上解决这种文化矛盾，这体现的是一种鸵鸟的思想，于是摩托罗拉无法再次崛起。对于摩托罗拉的困境，联想集团清楚吗?如果对此问题没有一个正确的判断的话，那么它如何能够拿出正确的解决问题的方案呢?一旦是这样的话，联想集团收购摩托罗拉移动业务岂不是将面临在财务上的亏损的风险吗?这是联想集团愿意面对的吗?那时候柳传志先生会再次出山拯救联想集团吗?

再说在移动互联网的信息时代，整个时代还是处在产业(行业)的发展初期，这时候企业与企业之间的竞争体现的是企业的战略能力：凝聚共识的能力，而联想集团的核心竞争力是经营技巧的能力，而不是凝聚共识的能力，于是联想集团的内在能力与移动互联网信息时代所需要具备的能力出现了错位，这样联想集团整合摩托罗拉移动业务的风险就出现了，即联想集团的核心能力不能够适应移动互联网信息时代的发展需要，这可是联想正在遇到的最大的现实风险，联想集团如何支招呢?笔者不知，还是联想集团自己回答吧!

方圆20141102一次稿件匆匆草拟