与硬件巨头联手，互联网公司才能打造完美产品

美国互联网巨头亚马逊10月23日发布财报，上季度亏损扩大至4 37亿美元(约26 73亿人民币)。亏损远高于去年同期的4100万美元。亏损原因包括由于推出了包括手机、平板电脑、电...

南七道：弘毅无线创始人

美国互联网巨头亚马逊10月23日发布财报，上季度亏损扩大至4.37亿美元(约26.73亿人民币)。亏损远高于去年同期的4100万美元。亏损原因包括由于推出了包括手机、平板电脑、电视机顶盒项目在内的一系列硬件产品。周五，美国股市开盘后，亚马逊股价下跌高达7.7%。美国硅谷Creative Strategies Inc首席分析师本 巴贾林(Ben Bajarin)说亚马逊进入硬件是个错误。

作为全球最先进互联网巨头公司之一，亚马逊是互联网模式的开拓者和实践者。为什么互联网思维遇到硬件后就不灵了呢?互联网公司该如何涉足硬件?传统硬件巨头如何逆袭互联网?

1.为什么互联网巨头难以玩转硬件

除了亚马逊，另外一个互联网巨头Facebook也是同样如此。它与HTC合作推出的HTC First也以失败告终。这不是美国独有现象，国内互联网巨头的硬件之路走得也并不顺利。

先看看BAT，腾讯前后做了微信耳机、QQ音乐音响、小Q机器人等，还有后来由腾讯控股的买卖宝推出大Q手机，搭载着腾讯微云、QQ桌面等产品。但最终都是杳无声息。 阿里巴巴的阿里云手机、天猫魔盒等硬件，也一直不温不火。百度是BTA巨头里面对待硬件最下功夫的：百度易手机、百度影棒、百度咕咚手环，引发最多讨论的 愚人节的玩笑 搜筷，最后也真的面世了。最近刚刚抛出的百度自行车(Dubike)，强调能够帮助骑行者监测心率和所燃烧的卡路里量。给骑行者提供锻炼最适宜的路线。但是，除了尚未面世的自行车，所有的一切硬件热闹过后，不过是一地鸡毛。

360是互联网巨头里很早就涉足硬件的，包括为了与小米抗衡推出的360特供机，还有随身wifi、路由器、智键、家庭卫士、儿童卫士、防丢卫士等等。但是发展并不如意，成绩惨淡，周鸿祎在2014年一次公开讲话中承认自己在硬件上的失败： 我觉得硬件不光是互联网公司的事情，互联网公司现在也有很多人血气方刚地做硬件。我曾经也是拉过很多不靠谱的小伙伴一块做手机，最后都是以失败告终，在硬件我们做了很多尝试，但是今天还是坚持下来，我觉得做硬件还是蛮高的门槛。

为什么在互联网征战杀伐、所向披靡的巨头大佬们在硬件这块会遭遇马失前蹄、败兵滑铁卢呢?

互联网公司最大的优势是轻资产、流程短、反应快。要做一个新项目，开发一个软件，只需要一个产品经理，搭配一个设计，前后端几个工程师就可以直接启动。软件产品完成后，通过提交应用商店和相关渠道直接发布就好，用户下载使用后，可以第一时间接收反馈信息，发现问题及时调整更新，整个闭环的链条和周期极短。再加上绝大多数软件都是免费的，即使有些小bug或者上线延迟，用户也就是吐吐槽，安抚下用户，加快发布，基本上事情都能快速平复下去。在这个过程中开发者可以小步试错、快速迭代、迅速发展。

习惯了这种流程和方式的互联网公司进入到硬件中，会发现处处碰壁。硬件生产的流程极其复杂，环节繁多，各种成本居高不下。除了完全的贴牌生产外(这往往是互联网公司不愿接受的方式)，任何互联网公司进入到硬件领域都回避不了以下问题：团队配置(包括硬件项目工程师、品质等基本配置)、设计(产品外观，结构、电子、包装)、开发(电路、模具、包装、测试、认证)、供应链(备料、采购、包装、品质、入库、发货)、财务预算(开发费用、生产费用、库存费用，推广费用、渠道费用、盈亏平衡计算、周转率) 等等繁杂的环节和细节。

在这其中， 供应链和库存是最致命的两大问题。 即使是小米这样的智能硬件行业大拿都避免不了这样的问题，何况是其它毫无硬件经验的互联网公司。小米王川曾经在产品家沙龙上说： 硬件创业者面对的最大的困难是供应链的支持。因为硬件产业跟软件产业不一样，如果不能形成规模，供应链可能不支持，供应链不支持的话，你的成本就非常高，你的品质就很难做到特别好，然后成本高、品质又不是特别好，这是摆在我们面前最大的困难。 锤子手机由于工艺过于复杂、产能不足导致跳票的事件，在网上都被黑出翔了。血淋淋的教训不可谓不惨痛。

现实情况是：订单量少了，根本没法争取到原厂和大的制造方(如富士康火知名代工厂)的支持，下单采购1K的量和100K量情况完全不一样。部分材料如元器件并不是想买就买，有的交货周期很长很长，有的甚至还要需要定制(比如土曼手表之前曲形的屏幕)。但如果量大的话，互联网中惯用的小步试错，快速迭代的思想在这反而变成了风险黑洞，硬件绝对不允许出任何明显问题，有问题就意味着退货(甚至整批报废)、销售滞缓、产生库存，就意味着各种成本增加。

库存绝对是硬件生产中最大的噩耗，但是这一环在互联网和软件生产中根本不存在的。所以对巨头们来说，这是一个棘手的新问题。小米王川打过一个比喻，说消费类的电子产品，跟海鲜一样。比如发布的新款手机配置、性能都很顶级。但它却就像海鲜一样，价值很高，但一旦卖不出去，它就迅速贬值。无法产生有效的资金流动。所以，做硬件和做海鲜一样，千万不能有大量的库存。

2.互联网巨头如何玩转硬件

虽然进入硬件的过程中面临如此多的问题和陷阱，但面临着智能硬件不可逆转的大趋势，硬件的入口战略地位，巨大的产业价值和想象空间。互联网巨头们必须要义无反顾的进入甚至加大投入。但是如何更好的进更快入智能硬件这块呢?

与购物、餐饮、外卖等传统行业不同的是，硬件是一个更长链条、更重积累、更多资源的行业。与互联网公司相比，传统硬件巨头公司在供应链环节包括产品设计、生产、库存管理、物流管理、售后服务等面向环节上，比互联网公司有丰富经验、实践积累和风险管控能力。现实要求互联网公司要进入硬件行业，不再是一味喊着互联网颠覆一切传统行业的口号，应该是放下身段，脚踏实地与资深的行业巨头合作。

对于日新月异的科技界来说，时间是巨头们最大的成本。客观现状绝不允许互联网巨头们慢工出细活，自己组团队慢慢打造。并购和合作是互联网巨头最佳的选择。互联网巨头不缺钱，但可供收购的优秀的硬件公司可遇不可求。所以强强合作是互联网那个巨头们的最佳选择。

互联网巨头与传统行业巨头合作，也有不少成功案例：互联网搜索巨头百度与全球视频监控巨头海康威视旗下的萤石合作，基于行业标杆产品C2S的基础上，联合推出互联网智能视频摄像机。在此之前，阿里云也与海康威视在云计算、物联网云智能等方面展开深度合作;互联网巨头360选择与国内老牌的专业数据通讯厂商磊科，合作推出360路由器。迅雷之前也与这家公司合作合作推出过下载专用路由器;小米与卓翼科技旗下全资子公司天津卓达合作，生产移动电源等相关电子产品。

手机厂商魅族黄章曾在魅族论坛说，雷军在做小米手机之前，曾经以投资人身份接触他，套取魅族的商业信息：从整体理念到手机如何做，开发流程到供应商选择、生产和销售等一系列环节。这是迄今为止没有定论的一桩公案，但可以看出，雷军为了向传统厂商学习做好手机，是下了不少功夫的。

事实证明，只有与传统硬件巨头联手，扬长避短、强强合作、高效组合才是互联网巨头快速进入硬件产业，打造完美产品的最佳方式。

3.传统硬件企业如何逆袭互联网?

在最近几年，在传统行业，不管是中小企业还是巨头大佬，在互联网浪潮尤其是移动互联网的蓬勃发展下，集体患上了互联网焦虑症。和传统巨头相比，互联网公司对于对于新的思想和新的技术接受的更快。在很多高新的技术方面如云计算也比传统行业更有优势。

互联网公司最大的优势在于离用户更近，更容易了解和迎合用户的想法和喜好。从而利用互联网的扁平化和连接性创造更多新的、高效的方式，爆发出新的惊人能量，比如小米的互联网粉丝营销。按照全球出货量计算，小米成为三星、苹果之后的世界第三大手机厂商，超过了老牌厂商华为、联想。

在传统的工业中，产品的用户是孤立的、松散的、互不关联的，用户的消费更多也是个体和封闭的。而在互联网的时代，人与人之间不再是干巴巴的个体，而是在网络世界中充满了个人情感的真实个体，由于共同的爱好兴趣自发形成的无形的网络组织，它爆发出惊人能量能产生巨大的连锁反应。小米的用户就是最典型的例子，米粉们不仅是个人装备小米的各种产品，而是将产品引入到家庭和社交关系链中。

正如克莱 舍基《未来式湿的》里面提到的： 工业化好比一台烘干机，将社会关系中一切带有人情味的东西烘干，然后用原子式契约将个体联系起来。我们把烘干的社会关系称为组织。 、 未来在本质上是湿乎乎的。 、 人与人之间可以凭一种魅力，相互吸引，相互组合。 如何有效的利用新兴的关系链，这是传统巨头迫切需要加强学习的。

传统行业的巨头能够从小到大，发展到现在的规模和地位，正是因为在各个不同的时期和阶段做出适时的变化和适应，灵活发展。同样，移动互联网时代也是如此。在这其中，已经有一批善于学习和敢于革新的企业走出了互联网化的第一步。

传统硬件厂商、厨电老大老板电器与小米路由器部门将联合推出新品，两者合作的产品将使厨房家居变得更加智能化。视频监控巨头海康威视旗下的萤石，与移动互联网巨头微信合作，实现了智能视频摄像机与微信的互联互通。用户通过微信硬件服务号，可以与萤石互联网摄像机C2S实时交互。连一贯独立特行、极具个性的手机厂商魅族黄章，在巨大的互联网手机小米的攻势下，也不得不接受现实，与互联网巨头阿里合作。互联网化是大趋势，不管是主动接受，还是被动接受，只是时间问题。

美团创始人王兴在一次演讲中提到：针对目前行业上很多传统行业的效率低下的事实，互联网未来的创业核心之一将在提升传统行业效率、颠覆传统行业领域上。清华大学教授朱岩说：互联网的机会在于和传统行业结合!在未来，互联网公司向传统硬件行业下沉，传统硬件行业充分互联网化，两者高度融合，那时才是真正的健康的生态和趋势，而非现在生硬地割裂和区分。